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Le coaching reste en quête de respectabilité. Critères de sélection plus stricts, objectifs de mission définis à l'avance : les DRH ne choisissent plus les coachs au hasard. De nouvelles exigences qui devraient pousser la profession vers le haut. |
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Le coaching a fait son apparition dans l'entreprise il y a presque dix ans. Avec succès, puisque les « prescriptions » pour dirigeants et managers explosent. Mais, si les directions des ressources humaines n'hésitent plus à employer cet outil de management qui a fait ses preuves, l'utiliser à bon escient est délicat, comme le montre l'exemple d'EADS (voir page suivante). Attention de ne pas ériger le coaching en solution miracle à tous les maux de l'entreprise.
Il cherchait un moyen de sortir de l'impasse. Cofondateur d'une société, Alexis Delb, actuel PDG de Locatel Europe, une entreprise de technologies multimédia, se sent à l'étroit dans ses fonctions. La codirection d'une entreprise s'avère difficile : problèmes d'ego, crise du leadership... Le jeune dirigeant a envie de partir pour d'autres horizons mais sans savoir exactement vers quoi se diriger, ni vers qui se tourner. « Prends un coach », lui souffle alors un ami.
De plus en plus de dirigeants confrontés à des situations de blocage similaires ont recours à cette formule qui s'est presque banalisée en dix ans, surtout dans les grands groupes. Le coaching est bel et bien entré dans les moeurs des entreprises. Mais qu'apporte-t-il réellement ?
Avec quelques années de recul, Alexis Delb considère que ses huit mois de coaching l'ont surtout aidé à prendre sa décision : quitter l'entreprise. Mais aussi à mieux se connaître professionnellement. « Cela m'a permis d'avoir une meilleure compréhension de la manière dont je fonctionnais, ma façon, parfois étonnante, de prendre des décisions, de fuir les conflits. » Grâce à la méthode dite du cerveau gauche et du cerveau droit, il pense avoir identifié ses « zones d'effort » et ces « zones de confort », en clair, là où il se sent le plus à l'aise et les situations dans lesquelles il peine. « Je suis quelqu'un d'intuitif, j'ai donc appris à m'entourer de personnes qui ont un grand sens de l'organisation, pour compenser. »
Ni thérapie, puisqu'il ne s'agit pas de remonter aux sources d'un blocage comme le fait la psychanalyse par exemple, ni conseil, puisque le coach n'a pas de solutions a priori, ni formation, car l'enjeu n'est pas le développement de connaissances techniques, le coaching de cadres dirigeants se définit comme un accompagnement personnalisé, et sur une période courte, pour améliorer la performance professionnelle... Problèmes pour faire fonctionner son équipe, difficultés comportementales dans son leadership, doute sur la stratégie à suivre... Autant de situations où le coaching est de plus en plus systématiquement prescrit.
Identifier les axes d'amélioration
Louis Perrin, directeur marketing chez Packard Bell, s'est vu, lui, prescrire du coaching en vue d'une prochaine, mais non immédiate, évolution vers de plus grandes responsabilités. Un investissement en forme de pari sur ce haut potentiel. Pour identifier les axes d'amélioration, son coach a commencé par envoyer un questionnaire anonyme à ses supérieurs et collaborateurs pour qu'ils définissent son type de management. Il en ressort que, face à des équipes très hétérogènes, composées à la fois de designers créatifs, d'ingénieurs, son management est monolithique et essentiellement directif. Avec son coach, Pascal de Longeville (cabinet Eos), ils définissent un plan d'action pragmatique sur six mois. Conduite de réunion, gestion de l'emploi du temps des différentes équipes du service, chaque séance se veut ancrée dans la réalité quotidienne du dirigeant. « Contrairement à une formation classique au management, où l'on en reste à un niveau très théorique, le coaching s'est avéré à la fois très concret et efficace », assure Louis Perrin.
Un développement sur mesure
Soutien personnalisé où le coaché trouve lui-même la solution à ses interrogations... telle est la principale raison du succès du coaching aux yeux de ses promoteurs. « C'est un développement sur mesure, in situ, lié à des problèmes rencontrés sur l'instant dans l'entreprise, en cela il est irremplaçable », affirme Nicolas Schilfarth, qui a mis en place il y a quelques années, en tant que directeur des organisations et du développement, un processus de référencement des coachs chez Danone. Pour Daniel Jouve, chasseur de têtes et pionnier dans le coaching de dirigeants, « le coaching est un moment en dehors de la hiérarchie, où ces hommes qui ont d'importantes responsabilités peuvent, ce qui n'est pas toujours facile, exprimer des doutes sur leurs compétences. »
Solution miracle ? A voir l'explosion récente du marché (voir ci-dessus), certains pourraient être tentés de le croire. « Il y a certainement un effet de mode, une inflation qui risque d'aboutir à la dévalorisation du coaching », prévient ainsi Vincent Lenhardt, président du cabinet Transformance. D'ailleurs, certains s'interrogent sur les risques de dérive de ce « tout coaching ». Nombre de managers ressortent dubitatifs de l'expérience, comme ce cadre d'un grand groupe de l'agroalimentaire qui avoue n'avoir pas très bien saisi l'intérêt des jeux de rôles proposés par son coach, jugés « infantilisants et vains ». Elena Fourès, coach elle-même, auteur du « Petit Traité des abus ordinaires du coaching » (1), se montre encore plus sceptique et rappelle que, dans ce marché encore immature, au mieux un mauvais coaching ne sert strictement à rien, au pire il a une influence néfaste : déstabilisation psychologique, questionnaires en 360° qui virent au jeu de massacre, manipulation, baisse des résultats. De quoi inciter à la réflexion. Nicolas Schilfarth, ancien responsable RH chez Danone, explique que le processus de sélection de coachs habilités par l'entreprise visaient à se prémunir contre les offres les plus farfelues voire « les risques d'intrusion de sectes ».
Offre pléthorique
Les professionnels l'admettent d'ailleurs. Le coaching souffre encore d'erreurs de jeunesse. D'où l'importance pour les entreprises de mieux s'armer face à une offre aussi pléthorique qu'hétérogène. « Depuis l'apparition du coaching il y a une dizaine d'années, on s'aperçoit que le niveau d'exigence est plus important. Les DRH font un peu plus attention à qui ils ont affaire. Plus personne ne prescrit à l'aveugle », affirme Charlotte Duda, DRH de Stream International, entreprise de services de technologie et présidente de l'ANDCP, association de DRH.
En premier lieu, et alors que n'importe qui peut s'improviser coach, l'attention se porte sur la sélection de vrais professionnels. Les entreprises qui utilisent le coaching depuis longtemps, et ont des liens réguliers avec les cabinets de conseil, ont des procédures de type appels d'offres. C'est le cas d'Areva, qui a élaboré un guide du coaching pour aider les prescripteurs à choisir de vrais professionnels. Les principaux critères ? « Une expérience d'au moins dix ans en entreprise ou dans le conseil, une formation reconnue au coaching, être membres d'une association de coachs, être supervisé régulièrement par ses pairs... », indique un responsable RH, qui souligne que la liste n'est évidemment pas exhaustive et doit être complétée par les qualités de « savoir-être » du coach, comme « sa capacité à écouter, à être dans l'empathie ». Dans les entreprises de taille plus modeste, qui n'ont pas forcément les moyens ou le temps, on privilégie plutôt le bouche-à-oreille. « On travaille énormément par réseau avec des cabinets reconnus qui ont des méthodes acceptables », explique Daniel Klumb, DRH chez Socomec, groupe industriel spécialisé dans la production et la vente d'appareils électriques basse tension (1.100 salariés en France), qui se dit en particulier attentif à l'éthique du coach, à son respect des règles de confidentialité. « Un coach qui a accompagné une équipe de direction, ne peut ensuite prétendre coacher des n-2 ou n-3. »
Après des années de prescription à tout-va, les entreprises commencent donc à mieux évaluer ce qu'elles peuvent, ou non, attendre du coaching. « Elles sont plus spécifiques dans leurs demandes : prise de poste, gestion de conflits, problème d'autorité. Elles ciblent mieux qu'il y a quelques années », remarque Joël Brugalières, président de la Société française de coaching.
Devant les coûts du coaching - environ 10.000 euros en moyenne pour une douzaine de séances -, les prescripteurs se montrent aussi plus soucieux de mesurer le retour sur investissement. Un coaching réussi doit répondre à des objectifs précis, rappellent les professionnels. « Le but doit être précisé dès le départ, on ne fait pas du coaching au fil de l'eau. Par exemple, permettre à une personne de mener un projet à bien. La réussite dans ce cas est mesurable », affirme Xavier Lacoste, président du Syntec conseil en évolution professionnelle, organisation regroupant différents cabinets de coaching. La plupart du temps, ces objectifs seront définis lors d'entretiens tripartites entre le futur coaché, le coach et le prescripteur.
Pour Marie Dubanton, coach chez Altedia, les résultats sont facilement observables. « Combien de fois dans les quinze derniers jours avez-vous pris l'initiative d'aller vers telle personne avec qui vous ne vous sentez pas en phase ? C'est du training quotidien sur des situations très concrètes. »
Enfin, de plus en plus de prescripteurs, la plupart du temps les DRH mais aussi les dirigeants, n'hésitent plus à aller mettre le nez dans les cuisines du coaching. Voire de s'y former eux-mêmes. « Il est nécessaire pour eux d'acquérir un certain niveau de connaissance de ce métier encore émergent », reconnaît Vincent Lenhardt. « Beaucoup de DRH vont se former dans des écoles de coaching et savent donc de mieux en mieux de quoi on parle », renchérit Joël Brugalières. Pour Thierry Chavel, c'est bien simple, « la maturité des clients est même plus forte que celle de la profession ». Cela paraît surtout vrai pour les grands groupes, qui ont déjà derrière eux quelques années de pratique, et de déboires, dans le coaching.
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